如何让你的生意拥有确定性？

如果你是一个老板，无论是经营着大企业，还是做着一个家居门店的生意，请你回想一下，你当初究竟是为什么选择创业的？

是觉得做老板比打工收入高？是希望拥有自己的事业？是说想拥有一台不停运转的赚钱机器？并且能一劳永逸。那创业一段时间后，是不是觉得事与愿违？

我们的确是拥有了一台“机器”，但是这台机器你动它才动，你不动它也不动了；或者你辛苦地运作它，但是它不一定时时能为你挣来钱；还或者内外部有个风吹草动就会出现各种问题，很难保证生意可以持续向好。

生意不可控，没有确定性，怎么办？针对这个问题，我从思维和行为两个层面和你一起探讨。

看清生意的本质，从思维上建立确定性

你想要打开一扇重达几百公斤的大门，如果你不了解或者不遵循这个门的开启方式，而硬要以自己的方式去往里拉，是很难把门打开的。但是一旦你了解到其实这扇门的开启方式是往外推，那只需要轻轻一推便能轻松把门打开。所以只有遵循一定的事物规律和本质，才能更好地实现目的。

解决问题的办法有10000种，但最有效的那一个，一定是找到事情本质的那种。如果能够找到复杂事情背后的本质，就能够让我们办事省力且拥有确定性。亚马逊的创始人贝索斯这样说：人们都在关注变化，但是很少人去关注哪些十年、二十年不变的，围绕着不变的事物开展工作，就会越做越好做。

要拥有生意的确定性，我们需要关注哪些本质？

一、市场竞争力的本质是：不可或缺

如何创造竞争力，就是你对他人不可或缺，非你不可。对商业的不可或缺最终体现是你在市场中有定价权。哪些品牌和企业有定价权？苹果有定价权，它的产品定价几乎是随它定的，因为它的产品外加品牌调性是独一无二的。我们家居行业的前三强品牌有定价权。每个细分行业的头部品牌也有定价权，最起码面对经销商的时候是有议价权的。再往下，有些具有独特定位、独特技术能力和运营能力，并且这些能力是渠道或者消费者特别需要的，这些企业和品牌也是有定价权的。

不可或缺的原因是你为你的用户或者客户创造了独特的价值。所以，如何创造这些不可或缺，需要在你的客户和用户那里去找答案，还要结合你企业自身的基因。这里我们就可以理解“用户思维”这个意义了，绝大多数的家居品牌或者经销商是不具备用户思维的，他们都只关注“我要什么”，不关注“用户要什么”。

有很多老板见到我就跟我说，你们慧亚要将我们品牌的招商推广再加强一些，你们最好能够让X派、X亚（行业头部品牌）的经销商在他们扩品类的时候，对接到我们的品牌这来。每到这个时候我会认真地引导他们思考几个问题：

你凭什么可以吸引X派的经销商？你分析过这些经销商的需求没有？

如果X派的经销商真的加盟了你，他一定能做好吗？这些经销商的能力侧重是规范的管理和客户转化能力，因为品牌自带流量。如果加盟了你的品牌，你的品牌没有带流量的能力，你的经销商需具备引流能力，这个能力是否匹配。

如果X派的经销商加盟了你，并且也做好了，但是你hold得住吗？如果他的业绩一家独大，他每年都找你厂家谈这个、那个条件，你能受得了吗？

你看，这样问下来，这些老板也就明白我的意思了。我们开拓市场是有不确定因素的，需要充分和必要的条件，这种条件就是你能为你想开拓的客户群体提供什么独特且非你不可的价值。

创造出不可或缺的价值理论同样适用于个人，每个人都希望所在的公司为他频繁加薪、大幅加薪。加薪的本质是什么？不是你的工龄年限几何，亦或是你跟谁是什么关系，而是你能为公司创造哪些不可或缺的价值。认清这个本质之后你就放心地去做事，把自己的能力和承受力提升到最大，做到大大超出公司和领导的预期，你的本事让全公司，甚至全行业都知道，这时候再小气的老板也要给你加薪。

用工龄年限和与老板讨价还价的加薪是几百几百地加，靠提升个人价值是百分之几十几十地加，甚至是几倍几倍地加。在别人那里找增量是不确定的，要看别人的心情，在自己这里找增量，是可以确定的，看得见的。

获得市场竞争力的本质是围绕客户价值，创造出对客户的不可或缺的产品。认清了这个本质有助于你建立生意的确定性，而不是时时都要看市场的“脸色”。还强调一点，这种不可或缺不仅仅是大品牌大企业才能做到的，相反这正是中小企业逆袭的机会，因为市场总有一些未被满足的需求，用户总会产生痛点，你总是有创造不可或缺的机会。

二、获取胜利的本质是：以多胜少

说起战争或者市场竞争的时候，我们常说的一句话是“出奇制胜”，就是要以非常不一样的方法去取得胜利。这句话害死了很多人，但这不是古人的错，是我们后人将里面的字读错了，我们正常读的是以奇（qī，二声）制胜，其实正确的读法是以奇（jī，一声）制胜。

我们看看两个读音的差别是什么？前者是说需要用稀奇的方法获得胜利，后者说“奇（jī，一声）”的意思是“零数，多余”，比竞争对手有更多的准备才能够取得胜利。你看这两者因为读法的不一样，是不是就产生了几乎相反的理解了，前者的意思是四两拨千斤，后者是超常规的准备！

你知道当年华为用什么决心做手机吗？我说一个数字，你感受一下。2016年，小米手机的直系开发人员大概是200人，不包括米聊等其他项目。而华为当时有多少人专门做手机开发？我告诉你，1.2万人。2016年，华为投了1.2万人围绕手机做开发，和小米是将近100倍的差距。

如果还是想不明白为什么是以多胜少，你可以再想想蛇真的能够吞象吗？更应该是象踩死蛇吧！我们见过多少瘦小个子打败大块头？大块头必定会撂倒小个子吧！那为什么我们总是听到以少胜多，以小博大的故事？一是因为我们心中总是更期待一个能够反转的故事；另外更多是以小博大而失败的例子没有人说。

但是一定会有人来反驳，他会说有谁谁谁就是以小博大，甚至说世界首富比尔盖茨就大学没有毕业。一者有些以小博大的故事的背后实质或许刚好是以强胜弱，只是我们没有多看一层；二者即便有偶然的例子，但你真的要将你毕生的事业和心血，建立在偶然和不确定性上吗？所以，以多胜少、饱和攻击才是正确的道路，才能拥有生意的确定性。

生意取胜的本质是以多胜少，这个道理似乎也好理解，但是为什么更多的人做不到？我们还要了解，以多胜少的背后是细分和垂直，将竞争对手拖到你擅长的领地，在这个领地之内你是老大，到这个领地里面我就有足够的信心搞定你。你一旦找到了这样的领地就要在里面加码资源，资源要多到是别人的两倍、三倍，甚至是十倍。如果你觉得不能达成这样的资源优势，那就再回头缩小领地。

举一个小小的案例，关于经销商如何做小区推广。我住在广州番禺的一个小区，这个小区里面还有一个小小区，这个小小区只有210户，这里房屋的工程质量不太好，容易漏水，每一户都要加盖金属雨棚，每一户加盖雨棚的客单值平均是15万元。有一位李姓女士，她在这两、三年时间承接了我们这个小区80%的雨棚制作。你看看，一个非常普通的女士，什么硬件设备都没有，只是每天骑着一台电单车在这个小区里转来转去，就做了这个小区数千万的生意。

她是怎么做到的？我觉得她主要做到了两点，一是对每个户型非常了解，每个户型为什么会漏水比业主自己更了解。第二方面是，她跟所有的物业和保安关系都非常好，业主跟她签订了工程合作，其他繁琐的事情全部不用管，全由她一条龙搞定，解决了业主很大的痛点。

如果你是经销商，在一个小区就能做数千万生意，不香吗？你能不能锁定一个小区，哪怕只是一个小区的几个单位，将这些单位的户型图拿到；每户的水电安装找专业的人设计好作为敲门砖；将每个户型提前设计三个以上不同风格的优质方案；将小区物业的人员架构搞清楚并疏通关系。你的品牌可能在市场上只是一个小品牌，但可不可以让你的品牌在这个小区就是名牌，可不可以拿下这个小区20%以上的定制家具或窗帘软装或门窗安装的份额，可不可以一个小区就做到两千万？

总结一下，不要跟竞争对手死扛，不要高估你和你团队能力，要选择属于能够体现自己优势的领地进行饱和攻击，要从兵力上建立取得胜利的充分条件和确定性，取胜的确定法则是以多胜少。

三、强执行力的本质是：简单重复

无论是经销商门店还是品牌型企业，很多人觉得招人很难。有时候我问老板们，你们究竟想招什么样的人？他们说想招有经验、学习能力强、忠诚度高、执行力强等等的人,最后我跟他们说，你想招的这种人不存在，如果有，他们自己已经当老板去了。

我们下意识地将内部的执行力寄托在某一个人的能力上，而不是自己产品和运营的可复制上。这样的结果要么很难招到人，要么招到了也不稳定，没有体系，一两个人的变动对公司的影响就是致命的。

纵观国内外的大企业，他们的产品和运营都是非常简单的，建立了非常强的可复制性。比如海底捞、农夫山泉、万科地产，还包括一些高科技企业，比如谷歌、微软等，都有超强的可复制性。

拿海底捞来说，与其说海底捞是一家餐饮企业，不如说他是一个培训公司，产品本身非常简单，难的是有人去开分店，开分店需要人，那就建立老带新的机制，师傅带徒弟，徒弟当了店长师傅也得好处。

回过头再来看我们家居行业，招商人员、市场人员，甚至还包括产品研发人员，他们的经验和方法都在个人的脑袋里面，这样企业的风险太大了，并且员工的成长也非常难。那究竟该怎么做？拿销售部门来说，我的办法是将销售分为了几个节点，比如客户触点环节、基础探查环节、方案制定环节、合同促进环节、售后服务环节等。每个环节又拆成具体的动作和指标。

比如拿我们的基础信息探查环节来说，我们要求销售人员怎么做？很简单，了解客户厂区面积，现有经销商的数量，现在已经正在做的招商推广手段等信息，做成一个表格，从基本的数字就可以推算客户的需求，以此类推，每个大环节都可以拆细，并且每个小环节都有相应的工具和话术，不同时间段进公司的人，给予不同的工具，这就形成了我们的《销售工具手册》，结合销售部门的会议制度，激励制度等形成了我们公司的销售管理体系，这样就基本做到可复制。

要建立简单可复制还需要让我们的业务线上化、数字化。数字化的概念已经被炒烂了，有的人说这就是个概念，跟我们家居行业没啥关系；有的人又说，这些是大企业的事情，跟自己的企业没啥关系，所有没有数据支撑的经营都是无根之树，今天暂且忽略这个重要的话题，以后有机会对这个主题进行专门分享。

这节来总结一下：执行力不是仅仅靠喊口号就可以建立的，企业过于依赖个人是非常不可控的，需要建立简单可复制的产品和服务，在销售环节需要打磨销售模型，业务越可复制，企业的内部可控性就越强。

以上介绍“三个本质”，先认清这些本质，再详细说具体该怎么开展工作，接下来我也列举几个让我们生意拥有确定性的行为方法。

把握当下，从行为上建立确定性

一、吃透一个专业

先提一个问题，如果你要炒股，怎样才能确保在股市赚钱？其实很简单，认认真真地选择一支股票，然后长期持有，越久越好。但是为什么这么简单的做法绝大多数的人做不到？

很多人都高估了一年两年对人的影响，而低估了五年十年对人的影响。之前我已经说过专业的重要性，一件事情做到60分和做到90分，不是简单的相差30分的问题，结合产品溢价、社会关注、头部效益等等因素，产生的最终结果的差异可以是几倍，甚至几十倍，所以一点吃透是非常重要的。

还是说海底捞的例子（抱歉，最近举海底捞的例子好像多了点，但是一个市值3000亿的火锅店，我们多做拆解还是有必要的），上面说了海底捞的产品和模式非常简单，但是为什么又只有海底捞才能够做到？刚才说了海底捞的复制体系里面员工是最重要的因素，所有好的服务都是从员工那里产生，所以海底捞的创始人张勇对员工的服务做到了极致，多年前就给员工带空调的宿舍，帮助员工去解决小孩的问题，老人的问题，蓝领工人以前在海底捞被给予超乎寻常的照顾，海底捞在员工满意度这点上吃透了。

通过专业建立企业的竞争力和确定性。选择一个市场和领域，在那里长期钻研，可能你当初不是最专业的，但是加上了时间这个变量，你就会成为最终的赢家。如果一定要加一个条件，那就是你要选择好的行业和公司。但还好的是，99%的行业都属于慢行业，在慢行业里，即便你的最初选择不那么准确，还是会给你微调的空间。

吃透一个事情，可以建立起自己的专业度和竞争优势。那哪些事情可以吃透？

吃透一个行业，要对全产业链有足够的理解；

吃透一家公司，要在这家公司努力到你无能为力；

吃透一个专业，要争取让圈子里都认为你是行家；

吃透一个市场，要在这个市场里力争20%以上的占有率；

……

二、不要舍近求远

再跟大家提一个问题，你觉得什么资源是最重要的？可以有很多种答案，但是我的答案是离你最近的资源最重要。

举个我们自己的例子，我们慧亚招商网站要制定下一步的运营计划，我们这个网站上有三个重要的指标：1.网站总访问量提升的百分比，通过各种推广提升客户访问量；2.注册转化效率，从访问到留言加盟需求成为注册用户；3.最终加盟的转化率，从注册用户变成成果加盟的客户转化率。如果你是我们这个网站的运营负责人，你会怎么为这几个指标排列优先级？

我们的策略是客户转化率第一，注册转化效率第二，网站总访问量第三。我们为什么会做这个排序？因为越接近你的客源越有可控性，看得见摸得着，只要你做一点服务上的改进就很快见到效果，不要舍近求远。（当然这个排序的前提是网站流量是稳定的）

不要舍近求远还因为现在的生意逻辑在发生变化，现在不是一个供方市场，不是流量充裕的时代，所以流量的高效利用是最重要的。同时，如果我们的转化率做得足够强之后，再多开一个流量的通道就会有多一份收入，否则这边网那边漏，最终还是竹篮打水一场空。

如果按这个逻辑，对于品牌厂家来说，已经加盟了的经销商是最重要的，要为他们做最好的服务，狠抓经销商的存活率和业绩的年度提升幅度。

对于经销商来说，老客户是最重要的，服务好，沟通好，建立口碑，要抓转介绍率。

对于品牌厂商和经销商来说，已经触达了的或者符合条件的客户的成单率是最重要的。

就近原则就是建立自己的可控性和确定性。其实就近原则还不止体现在销售和服务客户方面，很多方面都应该遵循就近原则：

就近的员工是最重要的，争取用好每一个已经在职的员工；

就近的资源是最重要的，发掘那些就在你身边但被忽略了的好资源；

就近的慈善是最重要的，对我们一般人来说，不需要首先跟着别人去捐助希望工程，你身边的人先关照到，你们家的人先关照到，你们公司的人先关照到，你那个村的人先关照到……

三、做重一个环节

多年前我听了一个所谓的大师讲课，讲的内容是如何进行资源整合，大致的意思是说做生意不要什么都靠自己，太慢了，要学会资源整合，借力打力。当时我就觉得这套理论有些问题，但又不知道问题出在哪里。现在再看这个问题，有了一定的理解，做企业应该“轻”“重”结合，过轻和过重都不可取。这里说的“重”，我特指重投入，要花钱、花人力、花资源。

京东现在是中国的第二大电商平台，但是在起步阶段，他的直接对手阿里巴巴已经比较强大，他能够虎口拔牙，占领自己的山头，起初的策略就是选择了一般人不愿意做的事情——自建物流，将它做重了。在多年前物流效率还不太高的时候，通过自建物流实现了当日达、次日达，大幅提升了客户体验。

美团的创始人王兴这样解释做重还是做轻这个问题，他说重与轻不是评判你做与不做的标准，标准是哪个更容易实现整体效率提升。也就是说，必定要选择一方进行做重，这样才能提升效率和竞争力。有些事情虽然很重、很麻烦，但是如果由某一方集中完成，反而就变得简单而高效了。就比如美团送外卖，通过统一的派单管理配送，就比一个餐厅单独配送效率高很多，成本低很多。

上面第一大节说的，我们的产品要简单可复制，但是后面还需要接上一句话才完整：你容易复制你自己，但别人不容易复制你。怎么才能够别人不容易复制你？将某一个环节做重就是解决方案之一。

比如对于经销商来说，安装服务应该做重，安装工人要做到自有。安装交付在家居行业是非常重要的一环，甚至没有之一。这个环节让临时的工人代劳，交付质量和时间难控制，交付体验更难实现，比如统一工服、品牌形象植入等，这些根本无从谈起，而这些生意又越来越重要。所以，对于经销商来说应该将这个环节做重，先实现好体验，再实现高效率。

有人一定会说，哪有那么简单，请了专职的安装工人，订单不够成本更高。反过来想，“做重”不是轻而易举的，这正是要做重的价值，轻而易举就做到的就不能形成竞争力。

做重是解决企业和生意经营可控和确定性的途径之一，那么哪些环节是可以思考做重？

看看设计环节有没有做重的机会和必要？在设计上赋能经销商，同时也让消费者体验更好。

看看经销商的营销帮扶环节有没有做重的机会和必要？当下终端的营销要求越来越高，经销商独自很难应对。

看看产品研发环节有没有做重的机会和必要？市场最终的竞争还是产品和服务。

看看在IT系统建设方面没有做重的机会和必要？生产和营销效率的提升越来越依赖数字化、在线化。

最后总结

谁都希望自己的生意和事业拥有确实性，让自己的生意可控。希望企业的效益复合增长，希望自己的生意越做越好做，而不是越做越难做。要拥有确定性的总体思想是，将行动掌握在自己手上，而不是看别人的“脸色”。

要为市场和客户创造不可或缺的价值，让自己的生意有定价权；在竞争方面，不要有侥幸心理，通过细分将自己战场缩小，然后投入数倍于竞争对手的兵力，以多胜少；内部管理方面，不要高估团队的能力，做到简单的事情重复做，建立自己的执行效率，只有简单可复制才能让内部管理可控。

具体行动方面，要吃透自己的专业，只有专业才是值钱的；不要舍近求远，离自己越近的资源越应该先利用好，因为越近越可控；找到一个环节进行资金、人力、资源的重投入，建立高高的壁垒。