只管结果的管理，是最Low的管理

只管结果的管理是最LOW的管理，只看结果的管理最终也没有结果。那不管结果要管什么？我认为要管理的是过程，即要找到关键举措，要制定能及时满足的机制，要对员工提供外部压力。

要素拆解与关键举措

一件事情想要达成目标，其中必然包含很多要素，但最关键的要素可能就只有一两个，要素多了，变量就多，目标就难达成。

比如想要开好一家餐厅，其中菜品很重要，选址很重要，员工管理很重要，装修环境很重要，品牌传播很重要，客流获取很重要……那这么多要素里面，你认为哪个要素是最重要的，还是所有的要素你都觉得很重要？我们一起来先看个实际的商业案例：

有这样两个餐厅品牌，一个叫茶马古道，一个叫云海肴。这两个餐厅都是做云南菜的，十年前他们都起步于北京。当时茶马古道更出名，装修很有特色，菜品更正宗。因为它选址北京著名的后海，所以店外的风景也非常漂亮。但是有点可惜，北京的冬天很冷，在后海就基本只有半年的好生意。

另外一家云海肴，他盯上了Shopping Mall的机会，过去的十年时间，中国新开了8000多家Shopping Mall，每开一家就需要进驻餐厅。云海肴就紧跟商场选址，把门店开在商场里。因此云海肴重点培养了跟商场对接的能力，每一个新商场要开张，引进云海肴都非常方便。

就这个区别，决定了十年后两家餐厅品牌截然不同的命运，当年装修更好、味道更好的茶马古道如今已经销声匿迹了，而云海肴现在的门店有300多家，成为了云南菜的代表，并且发展得越来越快。

云海肴开餐厅，他从菜品、选址、管理、装修、品牌等达成开好餐厅的要素中认为最重要的要素是选址。他的选址策略也非常简单，Shopping Mall开到哪里他就跟到哪里。因为菜品、管理、装修、品牌这些要素，你重视别人也重视，这些都是长期积累的结果，很难因为这些要素做到了就完全超越竞争对手。回到十年前，当别人还没有看到Shopping Mall的机会，而云海肴看到了当时万达这样的Shopping Mall崛起，就是带来了新流量的机会，因此积极完成对接进驻，从而实现超越了竞争对手。

我们看到结果是云海肴超越了茶马古道，但是究其原因是做好了过程管理。云海肴发展迅速的关键举措是：建立起对接入驻Shopp Mall的能力。Shopping Mall入驻直接解决客流问题，同时带来品牌的提升，流量、品牌都有保障。入驻Shopping Mall可以基本保障装修风格统一。流量和品牌又促使招人更简单，间接促进管理提升，管理提升促进菜品提升。菜品、管理、装修、品牌的提升又促进入驻Shopping Mall更有优势。

因此可以看到，在拆解达标过程要素中，寻找关键举措是十分重要的。那用这样的办法可以找到我们家居经销商门店运营的关键举措吗？

来试一下，A经销商找到他的门店运营成功的要素是：推广引流、意向客户转化、客单值提升、新客户数量提升、老客户转介绍率提升。A经销商觉得新客户推广引流途径有限，新客户数量也就没有太大提升的空间，转化意向客户的能力已经比较强，这三者都没有太大提升的空间。但是A经销商觉得自己在老客户推荐率方面，目前只有不到20%的老客户转介绍率，这里面还有非常大的提升空间。

那就确定将老客户转介绍率的提升当做关键要素。关键要素找到了，那接下来怎么做？要提升老客户的转介绍率，服务质量提升、价格合理、客情做好都是必备的条件。因此关键举措是要做好客情的维护，具体的举措是做好“客户回访”这节点。每一次完成客户服务后，必须由店长带队在业主入住前后进行客户回访，给业主赠送果篮等礼品。回访的目的一是对新居即将入住表示祝贺，二是感谢业主对本店的支持，三是收集客户的满意度信息，帮助解决不满意的问题。

提升老客户转介绍率与客户回访有关系吗？有的，据我了解，很多家居经销商做完一个业主订单根本就没有完成收尾，没有给业主完成最后的交付，有的甚至还存在一些遗留问题没有解决，业主没有特别的督促事情就不了了之。在这样的情况下，肯定谈不上客户满意度有多高，客户肯定也不愿意帮你转介绍。将回访作为关键举措，它能带来的连锁反应是：

1.要进行客户回访，一定会倒逼店员在平时就注重与客户保持良好沟通，如果平时沟通不好，最后也难以约到客户进行回访；

2.要进行客户回访，一定倒逼工程质量把关，如果最后遗留一堆问题那也是没有办法约客户回访；

3.进行客户回访之后，可以修复施工过程中给客户带来的不好体验；

4.遵循峰终定律，客户服务的过程中多少都会有不舒服、不满意的地方，但是最后这个回访环节满意了，很有可能就代表客户最终满意了。

如此，建立好的客户口碑，形成更多老客户转介绍的可能。

总结一下这个案例，A经销商业绩提升的关键要素是老客户转介绍率的提升，关键举措是店长要对每个客户进行售后回访。回访倒逼服务质量提升，回访促进店员主动跟客户沟通，回访能够创造最后的客户体验提升，最终达成客户转介绍率提升。

无论是一个年度目标的达成，还是一项短期工作的执行，我们都可以试着用要素拆解，找到达成结果的关键举措，优秀的执行策略不应该都是高难度动作，而是要找到事情的“命门”，用一个点来带动一个面。

滞后效应与及时满足

上面说到了要素分解和关键举措，如果找到了关键举措就可以达成目标了吗？不行，再完美的计划和再优秀的举措都有量变到质变的过程，往往没有等到那个美好的结果就已经松懈甚至放弃了。

比如健身可以拥有好身体和好身材，但为什么绝大多数的人做不到?因为健身与好身材之间还有一个时间的变量，今天辛苦锻炼的效果要在100天后才能够呈现，那人放弃的念头往往就出现在这100天内。再美好的计划，因为有了时间这一变量，结果就变得漂浮不定。

我们做管理也经常遇到这样的问题。拿销售管理来说，销售日常工作与销售结果之间隔着长长的一段时间，销售人员往往在这段时间内就放弃了。一个销售新员工从开始做销售到可以获得持续的订单隔着长长的时间，很多销售新人在这个时间段内就放弃了。我们已经制定的年度目标，从年初制定计划到年末达成目标，隔着长长的时间，很多团队往往在这个时间段之内就放弃了。

这就是“滞后效应”，“因”与“果”之间因为隔着长长的时间，不能时时获得正向反馈。所以，今年非常流行的一个词叫“延迟满足”，激励自己关注长远，坚持做好一件事情。但是延迟满足是反人性，不是所有人都做得到，做管理就是要顺应人性，要将事情建立在确定性之上，只有“及时满足”才是顺应人性的。

越是基层的管理越是如此，例如工厂流水线的工人相对好管理，因为他们诉求和反馈很清晰，每做一个动作、每完成一项任务就给一份报酬。对于计件工人，你绝对不会等这个产品卖出去之后再给奖金，这就是及时满足，其实其他岗位也应该做到这种及时满足。

如何做到及时满足？我仅提炼两个方面：

1.大目标划分成为阶段性小目标

这一点很好理解，很多团队都做得到。将年度目标划分到季度、月度，甚至划分到每周。要将整体目标划分到每一个销售单位，要将销售目标和内部的生产目标、运营目标融会贯通。

我们自己的小管理中有一个里程碑管理，针对每一个销售人员将他的目标划分为很多节点，有20%里程碑，40%里程碑......一直到100%里程碑，还有超越目标里程碑。

2.大激励划分成为阶段性小激励

这一点非常重要，我们下意识地觉得给员工发底薪和提成就可以，只要做到公平合理就行。但是我觉得底薪和提成（业绩奖金）要跟激励奖金分开，奖金提成和绩效奖金是给员工的报酬，它更偏向于员工个人，但是激励奖金是公司的管理砝码，是为了解决管理中的问题的，也是让被管理者能够及时满足。

例如：

新客户没有人愿意开拓，那就要设置新客户开拓的激励奖金，它是为了解决公司开拓新客户难的问题；

淡季开单比较难，那就设置淡季开拓激励奖金，它是为了解决公司淡季业绩淡的问题；

新员工开单比较难，那就设置新员工开单激励奖金，它是为了解决公司新员工培养的问题；

年底冲刺比较关键，那就设置年终冲刺激励奖金，它是为了解决公司达到年终目标难的问题；

人性弱点与外部压力

如果有了阶段性目标，也有了达成每一个目标的激励设计，这样就天衣无缝了吗，就确保可以达成完美的结果了吗？当然不是。比如销售人员，有些可以做到超越目标，而有些一半目标都不一定能达成。一个人有了目标不一定能达成，有利益也不一定都会去行动，否则每个人都能成为亿万富豪了。

懒惰、胆怯、懦弱......这些都是人性的弱点，这些人性在拖累你的美好目标和计划，克服这些弱点需要发自内心的愿望，还需要来自外部的比较和压力。找到人与人、公司与公司之间的差距，通过外部压力施压促使内部的动力。再通俗说就是找到竞争关系，激发个人或者团队起来。

比如要激发销售人员的潜力，就可以通过建立竞争关系。你想，其实销售人员的工作就是用一部手机联系客户，就工作内容而言，销售人员不需要在公司，领着任务在家里打电话联系客户就行了。但是这样能够做出好的业绩吗？不一定会。销售除了需要目标和提成制度，还需要有销售人员之间的竞争和比较，今天谁谁谁又出单了，今天谁谁谁用了一个好话术，谁谁谁今天又偷懒......在这样的比较中，才可能激发个人的潜能，才可能创造好的业绩。所以我经常说，三五个销售难管理，三五十个销售好管理。

创造外部压力，这点如何运用到我们的管理中？我同样提炼了以下几个方面：

1.内部要赛马机制

当竞争产生的时候管理就变得很简单，这是最简单和最见效的管理方法。说起企业管理都认为华为的管理非常好，华为是将中国文化管理和西方制度管理结合得最好的公司，其中内部赛马机制是华为的重要管理手段。前一段时间华为分拆出售的荣耀品牌就是赛马机制的一个产物，华为做手机是用两个品牌，一个是华为，一个是荣耀，两个品牌同属一个公司，但是在市场上又是相互竞争的对手。

赛马机制在内部可以体现做双品牌，但双品牌不一定适合所有公司。赛马机制更广泛地可以用在销售团队管理，将销售团队分为多组，创造竞争的氛围。

2.外部找竞争对手

在我们的生意和工作中，有人总是害怕有竞争对手，但是我觉得有竞争对手不一定是坏事，可口可乐的竞争对手是百事可乐，奔驰的竞争对手是宝马，阿里巴巴的竞争对手是腾讯，在我们家居行业欧派的竞争对手是索菲亚和尚品宅配。你看，他们不都做得非常好吗？大家想想促进我们发展和进步的一种力量是不是来源于竞争对手，没有竞争对手我们不一定有动力去改变，长此以往我们就没有了服务的能力，最终还是要被市场和社会抛弃。

所以要利用好竞争对手。首先要找出一个跟你实力相当，或者比你能力强但是还在可以竞争的一个或者几个同行对手，并且要告诉团队这就是我们的竞争对手。在制定目标和执行策略方面都要时常跟这个竞争对手进行比较，自然而然我们的团队就会向对手和同行进行学习，就会有另外的一种力量在推动我们团队进步。团队如此，其实我们个人也是一样，如果有一个参照目标一定能够让你进步得更快。

3.设立里程碑事件

如果我问你，你的公司参加展会有什么作用？那你可能会说企业参展就是为了招商，参展还是为了营销自己的品牌。我觉得仅仅有这些目的还不足够，它还应该可以促进企业的内部管理，参展应该成为企业管理的里程碑。

展会可以是产品研发的里程碑，很多产品研发如果按正常的节奏总是拖拖拉拉，甚至夭折难产。但是因为要参展，新产品研发容易达成目标，因为研发不出来那个展位就会空着。

展会还可以是老经销商服务的里程碑，因为有展会我们就可以将经销商聚到一起，请他们吃饭，给他们培训。总之，参加一次展会就像企业的一次“军事演习”，有倒逼团队的作用，各方各面都需要在那个时间点到位。

还比如，有些企业喜欢开发布会，无论是线上还是线下的发布会。开发布会可不仅仅是发布一个新产品和新政策那么简单，它就是企业的一个重要的里程碑。老板站在台上向全世界宣誓，我们的企业要这样，我们的企业要那样，相当于跟全世界立下了某些誓言。老板说了，不能不当回事；高管听了，不能不当回事；员工听了，不能不当回事。发布会同样起到了倒逼内部成长和改变的作用。

所以，展会也好，发布会也好，它不仅仅是营销，更是企业发展阶段的里程碑，他是在为自己和团队创造外部压力，是内部管理的手段之一。

关于外部压力，还说说我个人的事情。几年前我对自己有了一个认识，觉得自己知识面不够，因此影响了自己的发展。我想怎么才能够让自己多些知识，是看多少本书？还是上多少课？这些很难形成一个标准，我就为自己制定了一个计划，每天输出一个知识点，并且公开它，这样就有了我的早分享栏目。

为了这每天的一百多秒，我要不断地输入知识，平均每天有2个小时的听或者读书时间。为了这每天的一百秒需要收集素材半个多小时，写稿半个多小时，录音半个多小时，完成一条内容需要将近两个小时。现在栏目做到了500期，这500期仅仅是选题、写稿、录稿的时间大概是1000个小时，也就是如果每天不吃不喝不睡，做这500期也需要整整40天。

过程中我发现这比我当初想象的压力更大，但是我当时就给自己定了500期以上的计划，给了自己这目标和压力，所以不敢放弃。我又发现每天一百秒只能谈一些知识点，不够系统，所以我又跟自己定了一个计划，每天输出100秒，同时每个月再输出一篇万字长文，就是你现在看到的，用长文将一个个知识点进行串联，形成一个知识系统。

我的内容输出表面是因为要做内容营销，其实更重要的目的是为了自己的知识提升，并且我认为这个目的是达成了的，甚至超乎了预想。因为我在说我所学，做我所说，说我所做，如此循环往复。

总结一下，只管结果的管理最终没有结果，因为制定的计划和你要的结果隔着十万八千里。

要拆解做好这件事情的关键要素，并且有关键举措去支撑它，这个关键举措就有以点带面、各个击破的价值；

因果之间隔着时间变量，再美好的计划都因为时间这一变量而变得不确定、不可控，为此需要将大目标划分成一个一个小目标，将大激励划分为一个一个小激励，做到激励及时满足；

有正确的方向和清晰的目标不一定能够到达彼岸，因为人性有弱点，需要寻找外部压力来克服人性的弱点，倒逼自己和团队成长；

此刻，如果你已经有一个让你兴奋的年度目标，再结合关键举措、及时满足的机制以及内外部的竞争压力就更有可能去达成这个目标。